中國化工的海外并購之路

　　面對當(dāng)時TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時間里，開始了他對中國化工全球化并購整合的征程。
 
　　在中國資本邁向全球化進(jìn)程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外并購的頭條……71億歐元巨資收購世界輪胎業(yè)巨頭倍耐力（Pirelli），420億美元天價求購全球最大農(nóng)化產(chǎn)品公司先正達(dá)（Syngenta），全世界驚呼，到底是誰的胃口如此之大，能連續(xù)對兩家不同領(lǐng)域的領(lǐng)軍者發(fā)起收購？
 
　　這個“誰”就是中國化工集團(tuán)公司（簡稱中國化工，英文縮寫CHEMCHINA），一家自創(chuàng)建之后通過多次成功的海外并購，在短短10多年時間內(nèi)迅速發(fā)展為一家全球布局、在化工多領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的財富500強(qiáng)企業(yè)。
 
　　可是又有誰會想到，公司現(xiàn)任總經(jīng)理也是創(chuàng)始人的任建新在30年前還是以團(tuán)委書記的身份，拿家產(chǎn)作抵押，借款一萬元創(chuàng)建了中國化工最初的前身——藍(lán)星化學(xué)清洗公司，人生第一次創(chuàng)業(yè)成功。
 
　　之后的任建新一發(fā)不可收拾，運(yùn)用自己的資金先后并購100多家虧損國企，并通過其強(qiáng)大的企業(yè)管理能力將這些公司統(tǒng)統(tǒng)扭虧為盈，一時被譽(yù)為“中國并購大王”。這種“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，最終造就了中國最具“民企特色”的央企——中國化工集團(tuán)公司，傳奇人物任建新也成了央企負(fù)責(zé)人中獨一無二的“草根創(chuàng)業(yè)者”。
 
　　2004年5月，中國化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集團(tuán)形式成立，從此以后，任建新制訂了以海外收購為主的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。
 
　　面對當(dāng)時TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時間里，開始了他對中國化工全球化并購整合的征程。

　　縱觀中國化工以上這些海外并購動作，它們都有著異曲同工之妙，歸納下來總的有以下幾點：
 
　　目標(biāo)公司技術(shù)和市場“雙領(lǐng)先”
 
　　中國憑借龐大的市場和較低的人工成本取得了巨大的經(jīng)濟(jì)增長，積累了相當(dāng)?shù)呢敻唬粢獡碛谐掷m(xù)性增長和高附加值增長并與全球市場競爭，技術(shù)進(jìn)步一直是眾多中國企業(yè)的難題，因此技術(shù)領(lǐng)先和全球市場地位成為了中國化工選擇并購目標(biāo)的首要條件。
 
　　以法國安迪蘇和羅地亞公司的收購為例，這兩家公司分別擁有792項和500項專利。特別是收購安迪蘇前中國由于不具備生產(chǎn)蛋氨酸的技術(shù)，長期進(jìn)口蛋氨酸，而安迪蘇是全世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)公司。收購安迪蘇不僅填補(bǔ)了中國在這方面的技術(shù)空白，還使中國化工一躍成為世界領(lǐng)先的動物營養(yǎng)添加劑公司。
 
　　并購前的戰(zhàn)略準(zhǔn)備
 
　　任建新雖然既沒受過西方教育，又不會說英語，但他的國際化思維早已形成，早在中國化工集團(tuán)成立之前的藍(lán)星時代，他已經(jīng)在組織架構(gòu)上成立了國際部、海外辦事機(jī)構(gòu)及一些海外合資公司，網(wǎng)羅一大批國際化人才，對海外市場進(jìn)行調(diào)查研究，配合自身擁有的科研院所一同分析最前沿的技術(shù)發(fā)展，挖掘潛在的合作伙伴。
 
　　法國安迪蘇和羅地亞公司即是在收購前就與藍(lán)星集團(tuán)有著數(shù)年的合作關(guān)系，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合資經(jīng)營洽談未果之后，中國化工最終在合適的時機(jī)下對兩家公司業(yè)務(wù)完成了收購。
 
　　把握戰(zhàn)機(jī)  速戰(zhàn)速決
 
　　如果說并購的準(zhǔn)備是長期周密的，那么并購交易的進(jìn)行就要做到把握戰(zhàn)機(jī)，速戰(zhàn)速決。天有不測風(fēng)云，人有禍兮旦福，國際市場瞬息萬變，并購的最佳時機(jī)可能轉(zhuǎn)瞬即逝。一條負(fù)面新聞可以導(dǎo)致一家公司的股價應(yīng)聲大跌，一時的銷售不利也會使一家公司的財務(wù)突然捉襟見肘、資不抵債，抓住時機(jī)低價收購或以稍高的價格解對方燃眉之急從而換取對方的技術(shù)專利，這是一種博弈。
 
　　以安迪蘇為例，當(dāng)時由于“非典”影響，全球家禽養(yǎng)殖量減少，導(dǎo)致安迪蘇的蛋氨酸產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售和利潤收到較大影響，中國化工借此良機(jī)完成了低成本收購。羅地亞集團(tuán)則在2004年出現(xiàn)財務(wù)困難，中國化工再次把握良機(jī)，收購了其完整的有機(jī)硅業(yè)務(wù)，緩解了羅地亞集團(tuán)的財務(wù)狀況。澳洲凱諾斯也在主要股東放棄投資之時，被中國化工全資收購。
 
　　整合文化  保持謙和
 
　　中國企業(yè)海外并購近些年已慢慢走向成熟，不再如當(dāng)年那樣簡單粗暴，土豪氣一身。保持低調(diào)做事、平等互利的態(tài)度無論對并購前、并購中還是并購后都是有百利而無一害的。
 
　　中國化工多年來的國際戰(zhàn)略一直以尊重他國文化為基礎(chǔ)，任建新反復(fù)告誡下屬，在國際化經(jīng)營的過程中一定要謙虛，我們?nèi)ナ召徦?，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理。
 
　　在對法國安迪蘇的整合過程中，中國化工和安迪蘇兩方互派管理人員到對方公司學(xué)習(xí)，支持了安迪蘇在法國和西班牙的產(chǎn)能擴(kuò)充，之后雙方在中國南京共同建立了一個生產(chǎn)基地，這個基地復(fù)制了安迪蘇在法國的管理體系，并做了一定改進(jìn)，同時重視了與工會的交流，融合了中西兩種管理文化。
 
　　得益于此，安迪蘇與中國化工共同實現(xiàn)了數(shù)年的飛速增長，如今安迪蘇已通過中國化工對其旗下上市公司藍(lán)星新材（ST新材）的資產(chǎn)重組實現(xiàn)借殼上市，獲得的融資將使得安迪蘇能繼續(xù)投資其新技術(shù)的研發(fā)。
 
　　正如澳洲凱諾斯公司戰(zhàn)略與財務(wù)部總經(jīng)理Damian Toohey先生所說：“與擁有一個中國老板對我們來說很新鮮一樣，被派駐到我們這邊的中國管理人員對他們新的崗位也很緊張，但我們花了很長時間教導(dǎo)他們我們的系統(tǒng)和流程，也從他們那里學(xué)到了對于他們來說很重要的東西，這樣才幫助我們一同成功?！?BR> 
　　控股目標(biāo)公司  緊握戰(zhàn)略決策權(quán)
 
　　中資公司在海外戰(zhàn)略型并購中要求控股幾乎已是必須的了。但若要控股海外公司，尤其是控股那些處于市場領(lǐng)先地位的大型公司是有相當(dāng)難度的。目標(biāo)公司往往擔(dān)心被收購后核心技術(shù)被占有，業(yè)務(wù)和管理模式被解體，漸漸名存實亡。
 
　　在這個問題上，任建新既秉持他“學(xué)習(xí)、尊重（收購）企業(yè)所在國的文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵”的信條，保留目標(biāo)公司原有的運(yùn)營體系，又通過控股的手段牢牢把握目標(biāo)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這種包容與鐵腕共存的管理方式，使中國化工與海外企業(yè)高效整合，迅速達(dá)到了1+1大于2的效果。
 
　　在收購法國安迪蘇公司的第二個年頭，任建新就免去了安迪蘇時任年薪700萬歐元的CEO，不僅削減了公司薪資支出，還樹立了任建新在公司戰(zhàn)略發(fā)展上的絕對權(quán)威。之后公司發(fā)展的成功也證明了任建新的明智與果敢。
 
　　使公司附上“國際化”屬性
 
　　任建新憑著卓識的遠(yuǎn)見、踏實的作風(fēng)以及對待外國公司謙和真誠的態(tài)度，積極地融入到國際跨國企業(yè)之中。2007年，美國黑石集團(tuán)（Blackstone Group）注資6億美元認(rèn)購中國化工旗下藍(lán)星集團(tuán)20%股份，使中國化工早早地成為了一家含外商投資的央企。
 
　　對中國化工來說，此舉的戰(zhàn)略意義已完全超出了財務(wù)意義，能得到黑石這個當(dāng)時全球最大的私募基金的巨額投資，本身就是對中國化工集團(tuán)實力的認(rèn)可和對其未來發(fā)展的強(qiáng)烈信心。這是一個自由全球市場對任建新的肯定，也是任建新希望通過引入國外的科學(xué)管理和運(yùn)營，進(jìn)一步加速集團(tuán)在海外的快速發(fā)展，接觸國際資本和人才，最終提升國際競爭力。
 
　　剛剛完成的對意大利輪胎業(yè)巨頭倍耐力的收購，使任建新又多了一個“倍耐力董事會主席”的身份，也讓我們相信這位老團(tuán)委書記的“逆襲”還將繼續(xù)下去。Who’s the next? 讓我們拭目以待。